铝合金压铸模具

  管理工作做得好与不好，就是看一线营销管理者有没做到“纲目举张”：目标有主线，市场有布局、工作有重点、策略有章法。在一线营销管理工作上可借鉴两个样板标杆：张裕和白酒行业的郎酒。张裕之所以可成为国产葡萄酒行业的营销旗帜，是和其关键的资源能力：优秀的一线营销管理上的水准分不开的。在白酒行业中，郎酒集团一直把“工作指引”的执行作为其一线营销管理的工具，以支撑其打造狼性团队，进行群狼战术突破。可见“工作指引”作为一项营销管理指导工具在一线营销工作中具备不可被忽视的作用和价值。

  若国产葡萄酒区域市场一线营销管理做不到“纲目举张”，会出现很多乱象：一线营业销售人员只会关注销量目标，不会过多关注过程管理里面的工作目标，因此导致市场粗放管理的局面得不到有效改善，市场布局工作一直停留在表面，深入不下去。一线营业销售人员工作上的重点就是围绕着经销商的基本回款压货工作，公司有费用投入就想方设法让经销商多压货，不能帮经销商围绕市场、终端想更系统的市场解决方案，拿不出有效的、有章法的策略指导，结果导致市场出现问题一大堆，可想而知，在这种情况下，经销商能否维系住都是个问题，更别想能否持续增量的问题了。

  其实，这不单纯是一线营业销售人员的问题，一线营业销售人员得不到上级领导的有效指导，大部分营业销售人员其实就是不清楚下一步营销工作怎么去有计划、有步骤地去开展。问题的症结应该在于一线营销管理人员身上。销量目标只是一个需要努力去完成的计划中的结果，但通过什么样的策略方法和资源配置去达成，就需要一线营销管理人员在工作目标上给予及时的要求和指导，一起去找方法，抓落实、保存量，做增量。

  作为国产葡萄酒的一线营销管理人员，能够正确有效地制定出阶段性“工作指引”，必须要做到三个“深入”：深入一线营销实战，能够识别各种市场问题和市场机会；深入领会公司营销战略，能够针对不一样的区域市场灵活变通区域市场的战术运用。深入研究优秀的战略、战术，能够把局部优秀的战术提炼总结出，形成一套模式或方法，用以指导全局的战争。笔者在拟定下面的《关于A国产葡萄酒B区域市场5—6月份工作指引》一文时就是努力按照这一个标准去做的。

  2014年度1-4月份的销售业绩与上年同期相比，增长了370%，但与本年度确认的XXXX万销售计划任旧存在巨大差距，达成率仅占30%。尽管存在这样的差距，增量的部分也证明了上个季度的市场布局、产品布局、经销商布局、渠道布局和人员布局的策略按照年初拟定的《B市场2014年销售计划》指导方针来执行是基本正确的。5-6月份开始步入了葡萄酒传统的销售淡季，但全体业务人员一定要本着“淡季不淡”的营销思想，一起去找到各自所辖区域的市场终端网络渠道存在这种差距的核心症结在哪里，针对这些症结，在下一步开展工作的过程中，结合公司提出的O2O微终端模式，有明确的目的性的制定出各自市场终端网络渠道的增量解决方案。

  各区域销售人员要根据所辖市场5-6月份的销售目标预算（分期初规划的销售预算和现在基本能确保的销售预算）进行逐月分解，并负责落实到各具体销售人员人头上，六大区域负责人在承担个人任务的同时，也要承担起所负责市场总体销售任务指标的管理责任。此项工作需在5月10日前上报到我处备案，同时要说明达成此销售目标的保障措施。

  2014年度老经销商的合同续签工作前期明显滞后，此项工作要求在6月15日以前需要全部完成，因特殊情况，经销商未能续签的要做特别书面说明。要求目标销量要分配合理，对已经签约的经销商要严格按合同条款约定的销量进度执行；

  同时，要附上《XX市场运营思路和费用投入计划》，但此部分不能作为合同附件形式产生法律上的约束力，只是作为指导经销商规划市场运营和费用投入的一个依据。

  严格按照年初制定的《2014年A国产葡萄酒B区域市场市场各渠道运作规划预案》的基本思路来执行，具体数据针对不一样区域、不同类型的经销商会不定时进行调整。B区域市场4-6月是终端网络构建的小盘扩张阶段。由于很多类型的终端发展不均衡，商超、卖场、便利店系统，名烟名酒店系统、餐饮系统、专卖店系统、分销系统和团购系统在不同的区域市场，表现各有不同侧重。但是，餐饮系统一直是薄弱环节。希望各区域销售人员在招商布局的过程中，要本着“同一产品渠道差异化、同一渠道产品差异化”的原则，选择比较适合做餐饮渠道的品项组合，例如，爽口系列、清爽蓝莓系列等，积极发展和培育适合做中小餐饮终端的经销商。

  在小盘扩张阶段：要求商超、卖场、便利店系统新增或优化2000家终端，名烟名酒店新增或优化500家终端，餐饮系统新增或优化500家终端，专卖店系统新增或优化20家；核心消费领袖新增或优化100名，分销系统新增或优化30家。各区域市场的负责人需按照此建设规划要求，细化到各个具体市场，具体经销商、具体销售人员。此项工作要求5月份量化到40%，6月份量化到60%，6月30日前要求各区域市场的负责人把各类终端的建设明细进行汇总，上传至公司和我处。

  1、 社区便利店、便利连锁店系统的建设：在核心市场S、D必须要结合《关于S市

  场社区便利店以“高级红”为核心，推行“千店攻坚计划”》的方案去执行。详见：《关于5月、6月份两大核心战略大单品的市场操作基本指导思想及工作开展的基础要求》和《关于重点市场社区便利店以”高级红“为核心，推行”千店攻坚计划“的执行说明》。别的市场要根据当地经销商的综合能力状况，做评估合格后，可提报运作细案，审核通过后可参与执行此计划，享受同等政策。

  鉴于此渠道主要销售中低端产品，且终端的陈列面积有限，因此主推产品不宜过多，由于老品高级红具有一定的市场基础，具备单品做大销售规模的条件，因此，在这一阶段，在上述两个市场确定以此项产品作为主推产品。

  2、专卖店系统的建设要结合公司的“俱乐部O2O模式”进行现有专卖店的升级改造和以“区、县”为单位招募少数的加盟商：5-6月份需要完成现有专卖店的门头改造和初步植入“O2O认证模式”，进入与公司官方网上销售平台“XX网” 实现初步对接的探索阶段。

  在烟酒店渠道发达的城市市场，在5-6月份要抓紧落实基于烟酒店、单列社区便利店的终端平台，启动建设A酒形象店、A酒门头形象、A酒形象专柜等工作。各区域负责人要负责落实统计需要专卖店门头改造、名烟名酒店的门头、形象专柜建设的详细名单，上报公司，审批后执行。上述两项工作的建设事宜，公司要求本着“先提报批准执行，后按公司规定核报标准核销”的原则，进行费用核销。此项费用不在公司的常规支持政策范围以内，属公司对重点市场的特别支持政策。

  3、团购渠道的操作指引：5-6月团购渠道基础工作的核心仍是以经销商为主导，各区域市场业务人员协助的方式。但侧重点要放在商务团购、婚寿喜宴团购和大众市场的直销团购、个性化产品定制上。特殊系统：大规模的公司事单位定制与大型商业连锁系统的定制开发，是以厂家为主导，经销商协助的方式开展。D市场和P市场要进尽快找到大型商业连锁定制模式的突破口，找到对口的对接人，把此项工作深入下去。

  T市场、S市场、D市场、H市场要充分结合B地区此阶段重点推行的打造“一高一低”的“核心战略大单品”的计划，抓住以“俱乐部O2O模式”为主打造雅士樽冰酒的发展契机，进行团购经销商的布局和后续的“小品会”、“小型客情赠酒”、“培育核心消费者、发展品鉴顾问及VIP赠酒”、“大酒窖或A冰酒之旅”“会议赠酒”等活动的开展。详见《关于5月、6月份两大核心战略大单品的市场操作基本指导思想及工作开展的基础要求》。

  4、商超系统的操作指引：商超系统是A酒B市场的主流渠道，但是由于沃尔玛系统从去年实行统采模式，形成了由一家供货商主导系统的格局后，B区域市场市场商超系统的力量开始弱化，对销量规模的成长形成直接冲击。再加上禁用“中国驰名商标”字样法规的正式实施，公司没有及时形成应对预案，使公司和经销商变得极为被动，商超系统的增量工作变得难度更大。

  鉴于此，5-6月份要求全体业务人员全力配合经销商把可能锁码的风险降到最低。一方面，公司会在最短的时间内生产出批量的瓶标，配合经销商自行进行换标，以应对眼下下架锁码的危机。另一方面，全体业务人员要尽可能的拓宽商超经销商的销售经营渠道，帮助经销商在其他渠道进行库存的消化。

  本网刊登的文章均仅代表作者本人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。

  麦肯特®、EMKT®、情境领导®均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标